All’interno delle aziende medio-piccole risulta spesso carente l’attenzione alle Risorse Umane, intese come pilastro del successo aziendale. O meglio, l’azienda, benchè piccola e a gestione famigliare, ha una grande attenzione per le singole persone, per la loro individualità, ma non lo fa quasi mai con una visione superiore in ottica di gruppo e di strategia.
Spesso la piccola azienda in espansione si concentra quasi esclusivamente su elementi di tipo produttivo o commerciale, tralasciando di approcciare le tematiche relative alle persone: un po’ per scarsa consapevolezza, un po’ per le difficoltà insite nel dover strutturare una strategia opportuna, e molto perché si ha la percezione che “meglio di così non può andare”.
Eppure strutture relativamente piccole, anche in mancanza di professionisti dedicati esclusivamente a questo, avrebbero dei benefici immediati e duraturi se cominciassero a definire una politica legata al personale che vada oltre i meri impegni burocratici e qualche corso di formazione elargito più su impulso del momento, che su un approccio strategico a medio-lungo termine.
Si eviterebbero così le criticità che prima o poi insorgono mano a mano che la complessità dell’azienda aumenta e che richiederebbero poi sforzi e tempi molto più ampi per poterli risolvere e con un esito spesso incerto.
La creazione di una vera strategia e gestione HR richiede anche l’impegno di cominciare a guardare con un altro occhio l’intera gestione aziendale, così da poter cogliere quegli aspetti aziendali che guidano la strategia HR, spesso negletti o sottointesi. È possibile utilizzare questo schema che va ad analizzare alcuni elementi strategici di cui la piccola azienda ha raramente completa contezza e che, al di là dell’intervento sulle persone, permettono anche una migliore visione dell’intera azienda.
Per Piattaforma HR in questo caso s’intende un set di processi e strumenti specifici, atti alla gestione e all’efficienza dei processi HR che possono essere raccolti nelle seguenti macrocategorie:
È comunque importante scegliere quali elementi inserire, in funzione dell’analisi precedente. È fondamentale, inoltre, inserirsi all’interno dell’organizzazione evitando di demolire, ma anzi valorizzando alcuni elementi tipici delle organizzazioni relativamente ridotte e in fase di espansione, come l’informalità dei rapporti, la trasversalità delle competenze e dei ruoli, il coinvolgimento a 360°, la rapidità di azione e l’attaccamento al leader carismatico dell’azienda. Di conseguenza alcune buone norme sono:
- Definire un set limitato di processi e strumenti, inizialmente molto semplici, che devono venire assimilati gradualmente;
- Coinvolgere i capi intermedi e le persone chiave in tutte le fasi di analisi ed implementazione;
- Coinvolgere l’intera organizzazione se si parte a definire la Carta valoriale;
- Definire un piano di comunicazione interno, sia a livello formale che informale;
- Formare i capi intermedi e, dove necessario, i dipendenti, sull’utilizzo degli strumenti anche per un periodo prolungato;
- Monitorare nel tempo il cambiamento, monitorando un set di KPI specifici;
- Iniziare a inserire e formare una persona che, iniziando a gestire i processi anche part-time, possa con il tempo diventare il manager a tempo pieno della funzione.
